推广主管和网销主管到底谁官大?

这是一个常见问题,做100家企业会有99家问这个问题,而这个问题的根本是网络营销团队该如何架构?该如何考核?

目前对于影楼来说我见过两种比较完善的组织架构,拿出来和大家分享一下:

一、以职业经理人(店长)为主的架构体系;

推广部主管、网销部主管(网络大堂)、企划部主管全部面向职业经理人(店长/总经理),我们俗称这是一把手工程,从产品策划、包装、到渠道预算投放、到网络邀约转化,到门店接单成交有人做统一协调管理,既能最大化做好资源调配又能积极协调各方关系,最大限度避免内部矛盾,增加团队执行力,所有人有节奏的往目标前进。

在这个体系里面个人都考察过程结果,业绩由职业经理人一手挑;推广主管考核客资量和客资成本、网销主管考核进店率、门市考核进店成交率。

这个体系的劣势:很多店店长是老板本人,专注于技术,不愿意进行管理;很多店店长是门市经理出身,对网络了解不多,会起到外行指挥内行的效果,结果往往不理想;

对于现在以网络为主的影楼来说,如果总经理不会企划、网销、推广,简单以为请一两家外包公司就能解决问题的话,总有一天会被时代或市场淘汰的。

二、以网络营销部总监为主的架构体系;

在这样的体系里面网络营销部总监下设推广部、网销部、企划部;网络营销部总监负责网络业绩任务,直接向店长或老板汇报;其实这样的体系是比较符合现代管理学里面分渠道分部门管理,但是缺陷也是非常多的。
1、既懂得推广渠道投放、又能充分懂得网络销售的管理型人才特别稀缺;
2、如果总监仅仅是懂得某一个环节,就会不自觉的偏袒这个部门,很难站在全局的观点上考虑问题,高度不够;
3、有不少企划问题是需要对套系做修改和微调,网络营销总监很难说服店长,权限不够;
4、这样的网络营销总监培养成本高,一旦培养成功或遇到合适人选又会出现拥兵自重,和老板叫板,甚至集体跳槽的问题。

从我们现在培训的影楼来说,很多老板希望有这样的管理者,但是只能说可遇不可求,我们这5年来也遇到这样执行力强的总监,最后都慢慢被企业发展成股东了,可想付出代价也不菲。

回到我们一开始的问题:网销部和推广部主管到底谁官大?该怎么考核呢?

首先这是两个协助的部门,没有谁官大的问题,他们互相监督互相合作,都向职业经理人或网络部总监汇报工作;

其次,网销部主管该做什么?怎么考核?我们以前发过一篇文章,可以好好了解一下:网销主管是肯定要提团队总体业绩,但是提成系数可以和进店率挂钩;推广部主管可以按客资成本、客资数量、投入产出比这几个条件对他做绩效规范;
最后,也是大家比较关心的,如果采取第二种管理模式,网络营销总监该不该提整体业绩提成,该怎么考核?我认为网络营销总监可以提整体业绩比例,但是严格把控这几个关键节点:A、任务完成度,低标中标高标提点或奖金有区别;B、投入产出比,不同投入产出提点或奖金有区别;

其实很多企业老总会纠结网销部主管和网络部总监多重提成的情况,是否降低企业利润额,我想说人力资源绩效就是一个杠杆,我们可以根据每月不同的任务目标来进行协调和修正,鼓励网络营销总监竭尽全力获取市场业绩才是最终的目的。

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